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LA COMPLEJIDAD Y EL CAMBIO

Existen diferentes formas de enfocar los cambios en la organización.

Existen cuatro maneras de actuar ante las situaciones nuevas, (y ante la vida):

-Inactiva (no hacer nada);

-Reactiva (hacer cuando ha pasado);

-Proactiva (actuar cuando se ve venir);

-Interactiva (estar preparado en todo momentos ante las diferentes situaciones que se planteen).

Así mismo, existen diferentes maneras de enfocar los cambios en la organización: realizar un planteamiento sistemático (holista) que repercuta en toda la empresa, frente a un planteamiento fragmentado que afecte a ciertas áreas; respecto al ritmo del cambio: plantearlo como una revolución o como una evolución; por el nivel de planificación del cambio y finalmente respecto a la perspectiva temporal del cambio (plazo de tiempo).

El pasado día 17 de Diciembre, el profesor Peiró nos presentó su Modelo Amigo. El modelo contempla desde el entorno en el que opera la empresa, su estrategia y su cultura, y establece una clara división entre los aspectos que conforman, lo que el llama el esqueleto (hard) de la empresa (Infraestructura y recursos económicos, Estructura, Tecnología y Sistema de trabajo) y el alma (soft) de la misma (Clima y comunicación, Políticas de RRHH, Dirección y Personas y equipos).

La clave está en conseguir un ajuste dinámico entre el hard y el soft, el olvidado contrato psicológico de la empresa.

El contrato psicológico, frente al contrato legal, es todo lo que no está escrito: las promesas, el cumplimiento de expectativas, la equidad y la confianza en el futuro.

El contrato psicológico puede ser transaccional (pago y cobro) o relacional (basado en la confianza).

La confianza en una relación es la disposición que tiene una parte a renunciar a parte de su protección, a sabiendas de que no se va a abusar de este hecho, es decir, que la otra parte no va a sacar ventaja.

Los contratos relacionales si no se cumplen pasan a transaccionales. En el contrato transaccional no hay inversión, no existe proyecto de futuro, no se comparte.

En definitiva se trata de reinventar el contrato psicológico, de establecer nuevas relaciones compensatorias para ambas partes.

La negociación desde el punto desde la economía por Quique Belenguer.

Ante un proceso de negociación surgen una serie de problemas que están vinculados a la falta de información o información asimétrica. Ya desde un primer momento en el que desconocemos el punto de partida de la otra parte, nos movemos en un entorno de incertidumbre.

 

Ante un proceso de negociación surgen una serie de problemas que están vinculados a la falta de información o información asimétrica. Ya desde un primer momento en el que desconocemos el punto de partida de la otra parte, nos movemos en un entorno de incertidumbre. El vendedor no sabe lo máximo que está dispuesto a pagar el comprador, ni el comprador lo mínimo a lo que está dispuesto a vender el vendedor. Cualquier desequilibrio de información en esta situación provocará que la parte más informada tenga mayor poder de negociación.

 

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Negociación desde la perspectiva constructivista

Negociación desde la perspectiva constructivista por Raúl Pérez

Las definiciones oficiales del concepto "negociación" o "negociar", suelen estar teñidas de connotaciones negativas. Lo más positivo que se dice sobre negociar, es que busca "el mejor logro". La definición más exótica que he encontrado es la que se refiere a la negociación como "desconcertación de valores" (Diccionario Ideológico Casares).



Negociación por  Raúl Pérez

 

Las definiciones oficiales del concepto negociación o negociar, suelen estar teñidas de connotaciones negativas. Lo más positivo que se dice sobre negociar, es que busca el mejor logro. La definición más exótica que he encontrado es la que se refiere a la negociación como desconcertación de valores (Diccionario Ideológico Casares). Es decir, crear confusión o caos, con el objetivo de alcanzar el acuerdo más provechoso (no suele concretarse en las definiciones para quién es ese provecho).

 

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¿Qué es lo que realmente funciona?

Es un momento muy oportuno para preguntarse qué es lo que realmente hace funcionar bien a las organizaciones.

En un momento de gran confusión en medios y fines, en donde se confun de la Estrategia con las herramientas de moda, aparecen términos como el empowerment, o apoderamiento de los empleados ,el team building o la construcción de equipos, el performance improvement, el benchmarking, reengineering, downsizing, coaching, y un largo etcetera, parece que se olvida que todas ellas deben responder a un propósito mas elevado, a una Estrategia.
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Estructuras organicistas frente a estructuras mecanicistas Amalia Belenguer

Frente a las estructuras mecanicistas tradicionales emergen modelos organicistas caracterizados por el trabajo en equipo, la visión sistémica de la organización y la definición continua y adaptativa de las responsabilidades y funciones de las personas.


La organización mecanicista tradicional se caracteriza en primer lugar por un alto nivel de especialización en funciones y tareas, que implica una descomposición de los problemas y su asignación a las diferentes  áreas funcionales dentro de la organización.

 

Dentro de cada área existe una descripción exacta y, casi inamovible, de los objetivos y responsabilidades de cada puesto, así como de los métodos técnicos aplicables a cada tarea.

 

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