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LA DEPEDENCIA DEL LÍDER

luismiminSegún de qué modo interpretemos el título de este artículo, podremos observar una u otra de las dos realidades que me gustaría advertir en las líneas que siguen. Realidades que, lamentablemente, suceden, pero que, como todo virus organizacional, tiene cura.

De un lado [el que aparentemente es más obvio] podemos interpretar el título como la dependencia que muchos colaboradores tienen respecto a su superior, volviéndose casi “seres inertes” a disposición de éste. Adoptando un rol “sumiso”, perdiendo prácticamente “voz y voto” respecto a las decisiones que se toman en la Organización y, lo que es peor, respecto a él mismo. Del otro lado, vemos la parte más paradójica de esta historia de dependencias, que es la que el líder tiene de sus colaboradores. Gerentes que necesitan alguien sobre quién ejercer su autoridad para hallar su identidad dentro de la Organización y, lo que es peor, fuera de ella. Permítanme seguir utilizando el símil y otorgar a estos líderes el rol “dominante”. Pero, no se impaciente querido lector, porque ahora se trata de desgranar y esclarecer ambas realidades y ponerles un final feliz.

Lo primero que podemos advertir es que no existe una realidad sin la otra, es decir, no existen líderes autoritarios sin colaboradores sumisos, ni viceversa. Veremos que se trata de romper el círculo vicioso que se crea en las Organizaciones infectadas por este virus.

Lo segundo que tienen en común ambos aspectos es su génesis, que no es otra que el miedo a la libertad. Sé que a priori puede parecer contradictorio en una sociedad que proclama la libertad (de expresión, de información, de cátedra...) como uno de los derechos de más valor social y político, pero así es. Ambas tendencias responden a un mecanismo de evasión de la libertad que, como nos recuerda Erich Fromm en su obra “El miedo a la libertad”, trata de “abandonar la independencia del yo individual para fundirse con algo o alguien, exterior a uno mismo, con el fin de adquirir la fuerza de que el yo individual carece”

Analicemos la situación, en primer lugar, desde la visión del colaborador. En términos generales, este tipo de personas suelen tener, consciente o inconscientemente, sentimientos de inseguridad e inferioridad. Su actitud es de sometimiento a un poder exterior, poniendo así fin a la soledad que le provoca la libertad. Puede que lleguen a manifestar desagrado por su situación de sumisión, pero a la postre, permanece en ellas un pobre auto-concepto.

El líder, por su parte, adopta la actitud de dominancia. Suele dar la apariencia de persona fuerte, dominadora ante el “débil” colaborador. Pero nada más lejos de la realidad. Este tipo de líder necesita irrefrenablemente a la persona sobre la cual ejerce su poder, puesto que sus propios sentimientos de fuerza se arraigan en el mismo hecho de ser dominador de alguien.

Llegados a este punto cabe preguntarse “Muy bien, y ante esto ¿qué hacemos?”. Bien querido lector, como ya dije en algún párrafo previo, se trata de romper el círculo de dependencias. No se trata de buscar una respuesta a la pregunta de qué fue primero, si el huevo o la gallina. Se trata de actuar paralelamente, tanto con líderes como con colaboradores. Simultáneamente.

¿Qué competencias sería aconsejable desarrollar en el líder? Suele ser habitual que este tipo de líderes actúen en pequeñas-medianas empresas, bajo un estilo paternalista basado en el control absoluto (centralización) de las decisiones de la organización. Lo que se ha venido a llamar un estilo de “ordeno y mando”. Siendo así, competencias como empowerment (delegación de responsabilidades), comunicación (asertividad, persuasión), liderazgo (motivación y generación de compromiso en otros), inteligencia emocional (autoconocimiento, autoconfianza, empatía, relaciones interpersonales); son clave en el desarrollo de estos profesionales.

¿Y en los colaboradores? En los colaboradores las competencias clave que, desde mi punto de vista sería aconsejable desarrollar serían: Iniciativa (toma decisiones, asunción de responsabilidades, proactividad), comunicación (asertividad, comunicación fluida con el superior) y adaptabilidad (flexibilidad ante los cambios).

Este tipo de intervención, no deja de ser la gestión de un CAMBIO. Un cambio necesario para la salud de estas Organizaciones. Un cambio de Cultura Organizacional. Un cambio en las personas, en los procesos de trabajo, en los canales de comunicación interna, en la asignación de puestos de trabajo y responsabilidades… Un cambio que sea el antídoto perfecto contra el virus de la dependencia del líder.

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