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ZARA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

quiqueFue en 1975 cuando Amancio Ortega pensó que su empresa podría hundirse. Un cliente alemán suspendió un gran pedido en el que el señor Ortega había invertido mucho capital. Fue entonces cuando por angustia, montó una tienda para vender el mismo la ropa, la llamó Zara. Según el dueño de Zara lo que aprendió es que “hay que tener cinco dedos tocando la fábrica y cinco dedos tocando el mercado”.

Esto sirvió para establecer una gran estrategia corporativa a largo plazo, que forjaría la identidad de la empresa: la orientación y el contacto con el cliente. El factor determinante en ese momento parecería circunstancial, pero no lo era. Los mercados se irían haciendo cada vez más volátiles, los consumidores más exigentes, más caprichosos y menos estables (más líquidos en valores como dice Zygmunt Bauman).
Y esta estrategia global de contacto continuo con el cliente da forma hoy a la organización de Zara y a cómo diseña su futuro.

Los agentes de cambio son los directivos de Zara empezando por Amancio Ortega, pero sin ser algo exclusivo de él. El director de tecnologías del grupo lidera un departamento que genera todas las aplicaciones informáticas que se utilizan en Zara, y son sencillas, se guían por el objetivo de hacer circular la información de forma rápida, sin grandes sistemas ni nombres que evidencian a una tecnología que se impone como fin y no como medio.

En las tácticas que se han ido utilizando para la implantación de esta estrategia de contacto rápido con el mercado, sea, quizá lo más ilustrativo en la implantación de esta estrategia de “bucle de información” es la división de Zara en tres divisiones: Hombre, Mujer y Niño. Algo que podría sonar estrambótico a una empresa centrada en reducir costes, ya que las estructuras están triplicadas. Pero completamente normal para aquel que lo que quiere es acortar la distancia entre el la producción y el cliente.

Este bucle de información para que funcione de forma eficiente requiere un control estricto y los pedidos de las tiendas están fijados en dos momentos concretos de la semana, no se puede pedir fuera de ellos. Así toda la organización se mueve de forma sincrónica, bajo los tiempos planeados. Esto permite a Zara tener una cadena de suministro muy rápida, capaz de hacer llegar los pedidos a sus tiendas en 24 horas para Europa o en 48 para EEUU.

Este ha sido su factor de éxito, entender que el contexto iba a ser cada vez más cambiante y ante ello se necesita estar informado de cómo evoluciona la lógica de consumo. Con un buen sistema de información que permita monitorear qué sucede en el mercado, Zara es capaz de responder a esta demanda tácita. Por ello es que han sido capaces de entender lo que antes parecía un oximorón, o precio o diseño. Y se dieron cuenta que el público quería diseño, pero quería que fuera asequible, y no quería que la ropa le durara hasta que pudiera heredarla algún familiar, ese modelo estaba caduco (de forma paralela IKEA hizo el mismo planteamiento con los muebles). La sociedad estaba cambiando y se buscaba la novedad y el diseño de consumo rápido. Y Zara pudo ofrecer este producto porque lo vio demandado, y se adaptó.

Dentro de esta implantación de un modelo de información tan rápido, creo que es importante destacar que la predicción de lo que se va a vender y por tanto lo que se demanda al almacen no lo hace un complicado software de aprovisionamiento, si no que lo hacen las personas. Los jefes de tienda que conocen bien su realidad concreta son los que deciden qué tipo de producto encaja en su tienda. Y se entienden las plataformas de información como ayudas a las elecciones y no como sustitutos de ellas.

Este sistema ha sido un éxito a pesar de ir en contra de las creencias generales del sector: hay que reducir costes, hacer grandes lotes para tener una distribución más rentable,... Desde Zara se entendió que con lotes más pequeños habría menos en stock y podría tenerse un tipo de producto de consumo impulsivo ("no sé si cuando vuelva va a estar la misma ropa, compraré ahora lo que me guste"); que lo importante era conocer lo que quería el cliente y no sólo ofrecerle algo barato. Ante la variabilidad del consumo de los clientes en moda, una infrautilización de la capacidad da más posibilidades de responder, por ello Zara es tan generoso con sus instalaciones y sus estructuras.

Fuentes:
- Bauman, Z (2007). Tiempos Liquidos. Barcelona: Tusquets.
- Ferdows, K.; Lewis, M.A.; Machuca, J.A.D. (2004). “Rapid-fire fullfilment”. Harvard Business Review (Vol.
82, No.11, November 2004.)
- Kumar, N; Linguri, S. (2006). “Fashion Sense”. Business Strategy Review (4, Summer)
- McAfee, A. (2004). “Do you have too much IT?”. MIT Sloan Management Review (Spring)

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