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ALTO COMPROMISO, ALTO RENDIMIENTO

quiqueEn la publicación Working Knowledge del HBS, encuentro esta semana un artículo interesante en relación a un libro del profesor Michael Beers que se llama High Commitment High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage que viene a significar "Alto Compromiso, Altro Rendimiento: Como construir una organización resiliente para una ventaja sostenible.

El profesor Beers defiende que son las empresas cuyos directivos buscan un alto grado de compromiso por parte de todos los stakeholders (empleados, clientes, inversores y la comunidad) las que sobresalen consiguiendo largos periodos de excelencia.

Entre las empresas adscritas a esta corriente se encuentran Hewlett Packard, Johnson & Johnson, McKinsey o Toyota.

Estas empresas establecen su propósito como mucho más que el valor de los accionistas o propietarios, aunque entienden que el beneficio es algo esencial, tienen una perspectiva de los múltiples stakeholders.

Voy a hablar sólo de una parte del artículo que me parece excelente. Habla de que las empresas High Commtiment High Performance (HCHP) consiguen un rendimiento sostenido en el tiempo porque consiguen lo que en un principio parecen tres objetivos paradójicos:

 

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AL ÉXITO DEPORTIVO por la vía del COMPROMISO

jorgePep Guardiola y sus jugadores se han convertido en el primer equipo de fútbol español que logra el triplete (Liga, Copa del Rey y Champions League) el mismo año. A los que nos gusta el fútbol no podemos sino admirar dos cosas de este joven e inexperto entrenador: su buena calidad técnica futbolística en sus años como jugador del Barça y su buen manejo de “los elementos intangibles del fútbol” en su primer año como entrenador de fútbol profesional en un equipo de primera división. Y eso que comenzó repleta de dudas su andadura como entrenador: no hay que recordar mas que el caso Leo Messi (que se marchó a jugar con la selección argentina las Olimpiadas de Pekín), el declarar como transferibles a Deco, Ronaldinho y Etoo, y su primera derrota en liga con el Numancia.

¿Pero que pasó a partir de ahí?. ¿Y qué es eso de “los intangibles del fútbol”?. Lo difícil ha sido transmitir a una plantilla de veintitantos jugadores cuál era la misión compartida por todos ellos para poder alcanzar la misión de su club, qué valores (sacrificio, humildad, entrega,...que al fin y a la postre se convierten en la forma de ser y actuar) debían desplegar para alcanzar los objetivos propuestos, y desarrollar al máximo el sentido de pertenencia de toda la plantilla: tanto de los que juegan como de los que no juegan.
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La Importancia de la Formación

Porqué unas empresas consideran que la formación constituye un instrumento necesario para mejorar las capacidades, tanto técnicas como actitudinales, de su personal, mientras que otras no lo incorporan entre sus herramientas de gestión de personal.

Porqué unas empresas consideran que la formación constituye un instrumento necesario para mejorar las capacidades, tanto técnicas como actitudinales, de su personal, mientras que otras no lo incorporan entre sus herramientas de gestión de personal.
Incluso en algunos casos, se teme que si los colaboradores internos adquieren nuevas destrezas y conocimientos pueden descubrir otras alternativas de funcionamiento no aconsejables.
Cómo explicar que en una época donde el conocimiento y el aprendizaje constituyen un valor estimulante dentro de una organización y un valor competitivo en el mercado, sigamos encontrando grandes dificultades para despertar el interés por la formación.
¿A qué objetivo responde la formación en algunas empresas?.
Es tan sólo una herramienta más de gestión de personas que, dependiendo de las subvenciones conseguidas, se incorpora en la planificación anual del departamento de RRHH con el único objetivo de demostrar que nosotros también formamos a nuestro personal, o por el contrario, realmente está respondiendo a las necesidades detectadas en ciertas áreas de la empresa que dificultan el máximo rendimiento .
A quién no le gusta que sus resultados mejoren, que su personal esté más implicado, que se sientan arte y parte de la empresa....?

EL FEED-BACK 360º COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DEL TRABAJO DIRECTIVO por Marcos Pascual

La evaluación mediante Feed-Back 360º está pensada para permitir realizar un diagnóstico sobre cómo se percibe el desempeño del directivo o mando intermedio.
Después de analizar la información resultante de la aplicación de esta técnica estamos en condiciones de identificar, desde una perspectiva multinivel, una serie de puntos fuertes y posibles líneas de mejora basadas en el análisis de las percepciones de las personas implicadas en el proceso.
¿Quién valora? Los superiores, los iguales y los colaboradores. Aunque existe la posibilidad de ampliar el enfoque incluyendo clientes, proveedores, etc.
¿Qué se obtiene? Un contraste entre nuestro auto-concepto y el concepto que tienen los demás de nosotros. Nos confirma aspectos de nosotros mismos que ya conocemos y al mismo tiempo nos aporta información que nosotros no percibimos pero otros sí. Esta idea está basada en el modelo teórico que propusieron Joseph Luft y Harry Ingham, conocido como la "Ventana de Johari". La aplicación de este modelo permite identificar la información que se proporciona en los procesos de feed-back.

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Generación Y

En el último PerformanceXpress del ISPI viene un artículo sobre la generación Y (según dice los nacidos después del 81, y, aunque no lo dice, entiendo yo que hasta finales de los 80). Esta generación, en la que yo me encuentro, es el segmento de población más creciente en la fuerza laboral de los países. Los de principios de los 80 hemos salido de la Universidad hace poco, y a los de finales les queda poco. Así que va a ser importante cómo gestionar a estas personas.
Ante todo decir que no me gusta demasiado etiquetar a la gente de forma tan general. Y yo encuentro grandes diferencias entre cómo yo puedo actuar profesionalmente y otras personas, incluso que hayan sido compañeros de clase.
Sin embargo, de lo que se comenta en el artículo yo me siento bastante identificado. Os comento el artículo.

Los individuos de la generación Y se aburren fácilmente, impacientes y desleales. Por otro lado son colaborativos, abiertos de mente y buenos "multi-taskers".

Son jóvenes usualmente independientes, debido a que se han críado en familias en las que el padre y la madre trabajaban, o en algunos casos, debido a que dividían su tiempo entre hogares de padres divorciados. Es una generación diversa en términos de raza, religión y estilo de vida, por lo que suelen ser más tolerante.
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