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La Importancia de la Formación

Porqué unas empresas consideran que la formación constituye un instrumento necesario para mejorar las capacidades, tanto técnicas como actitudinales, de su personal, mientras que otras no lo incorporan entre sus herramientas de gestión de personal.

Porqué unas empresas consideran que la formación constituye un instrumento necesario para mejorar las capacidades, tanto técnicas como actitudinales, de su personal, mientras que otras no lo incorporan entre sus herramientas de gestión de personal.
Incluso en algunos casos, se teme que si los colaboradores internos adquieren nuevas destrezas y conocimientos pueden descubrir otras alternativas de funcionamiento no aconsejables.
Cómo explicar que en una época donde el conocimiento y el aprendizaje constituyen un valor estimulante dentro de una organización y un valor competitivo en el mercado, sigamos encontrando grandes dificultades para despertar el interés por la formación.
¿A qué objetivo responde la formación en algunas empresas?.
Es tan sólo una herramienta más de gestión de personas que, dependiendo de las subvenciones conseguidas, se incorpora en la planificación anual del departamento de RRHH con el único objetivo de demostrar que nosotros también formamos a nuestro personal, o por el contrario, realmente está respondiendo a las necesidades detectadas en ciertas áreas de la empresa que dificultan el máximo rendimiento .
A quién no le gusta que sus resultados mejoren, que su personal esté más implicado, que se sientan arte y parte de la empresa....?

EL FEED-BACK 360º COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DEL TRABAJO DIRECTIVO por Marcos Pascual

La evaluación mediante Feed-Back 360º está pensada para permitir realizar un diagnóstico sobre cómo se percibe el desempeño del directivo o mando intermedio.
Después de analizar la información resultante de la aplicación de esta técnica estamos en condiciones de identificar, desde una perspectiva multinivel, una serie de puntos fuertes y posibles líneas de mejora basadas en el análisis de las percepciones de las personas implicadas en el proceso.
¿Quién valora? Los superiores, los iguales y los colaboradores. Aunque existe la posibilidad de ampliar el enfoque incluyendo clientes, proveedores, etc.
¿Qué se obtiene? Un contraste entre nuestro auto-concepto y el concepto que tienen los demás de nosotros. Nos confirma aspectos de nosotros mismos que ya conocemos y al mismo tiempo nos aporta información que nosotros no percibimos pero otros sí. Esta idea está basada en el modelo teórico que propusieron Joseph Luft y Harry Ingham, conocido como la "Ventana de Johari". La aplicación de este modelo permite identificar la información que se proporciona en los procesos de feed-back.

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Generación Y

En el último PerformanceXpress del ISPI viene un artículo sobre la generación Y (según dice los nacidos después del 81, y, aunque no lo dice, entiendo yo que hasta finales de los 80). Esta generación, en la que yo me encuentro, es el segmento de población más creciente en la fuerza laboral de los países. Los de principios de los 80 hemos salido de la Universidad hace poco, y a los de finales les queda poco. Así que va a ser importante cómo gestionar a estas personas.
Ante todo decir que no me gusta demasiado etiquetar a la gente de forma tan general. Y yo encuentro grandes diferencias entre cómo yo puedo actuar profesionalmente y otras personas, incluso que hayan sido compañeros de clase.
Sin embargo, de lo que se comenta en el artículo yo me siento bastante identificado. Os comento el artículo.

Los individuos de la generación Y se aburren fácilmente, impacientes y desleales. Por otro lado son colaborativos, abiertos de mente y buenos "multi-taskers".

Son jóvenes usualmente independientes, debido a que se han críado en familias en las que el padre y la madre trabajaban, o en algunos casos, debido a que dividían su tiempo entre hogares de padres divorciados. Es una generación diversa en términos de raza, religión y estilo de vida, por lo que suelen ser más tolerante.
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