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Pasado, presente y futuro del liderazgo por Luis Miguel Gómez

Uno de los temas que más ha ocupado mi interés desde que era universitario y comenzaba a vislumbrar que mi camino en el campo de la Psicología debía de ir enfocado al área de las organizaciones, es el liderazgo. Admiro a esas personas capaces de movilizar a miles, millones de individuos, a empresas enteras, a departamentos o a grupos de trabajo. Siempre he querido descubrir qué mecanismos debe usar y que competencias debe poseer un líder para ser efectivo. Además, en esta época de incertidumbre, de altas tasas de paro, de ERE’s, etc. la figura del líder tiene un papel clave en la empresa.

 

Al insertar la palabra liderazgo en el buscador GOOGLE, son aproximadamente 11.700.000 las entradas que nos aparecen, en donde podemos encontrar una cantidad ingente de información. Hay investigadores que llegan a afirmar que existen tantas visiones y posturas frente al liderazgo como autores han escrito sobre él. Era necesario un “punto y aparte” que sentara las bases de lo que hasta ahora se ha publicado sobre el liderazgo. Esto es lo que ha hecho Carlos Losada, Director General de ESADE en su artículo “Liderar más allá de los tópicos”. En él, el autor trata de aportar claridad, evidencias que pueden concluirse de todo lo que se ha dicho sobre liderazgo hasta la actualidad. Me gustaría compartir con el lector aquello que, desde mi punto de vista, es ese “punto y aparte” que aporta el autor en sus reflexiones.

 

Los líderes son “agentes de cambio”. A través de la interacción con los demás son capaces de generar modificaciones en las motivaciones, en las expectativas, en las percepciones y en los comportamientos y actitudes de aquellos con los que trabajan. Liderar hace referencia a la faceta interpersonal del Directivo. En ningún caso podemos reducir la función de dirigir a la de liderar, pues la primera es un término más amplio que incluye al segundo.

 

Como ya hemos dicho, la información acerca del liderazgo está masificada, por ello, para marcar un punto de inflexión a partir de todo lo que ya se ha dicho al respecto, se hace necesario enumerar algunas “evidencias” o aspectos generales:

 

1.     Es cierto que existen ciertas características personales comunes entre aquellos que ejercen el liderazgo, entre éstas, aquellas que son centrales son las competencias de relación con los demás o interpersonales.

2.     Para que un estilo de liderazgo (sea cual sea la clasificación que queramos utilizar) sea efectivo, debe adaptarse a las necesidades y madurez del grupo.

3.     Una alta orientación a la tarea y a las personas es lo más eficaz en la mayoría de las situaciones.

4.     No existen líderes sin seguidores. Estos tienen mucho que decir acerca de cómo tienen que actuar con ellos sus líderes. Las demandas más comunes son las de autenticidad, sentido, ilusión y sentimiento de grupo o comunidad.

5.     Aunque ya hemos hablado de la importancia de las competencias interpersonales, en aquellas situaciones en las que los problemas están claramente definidos y no hay una excesiva ambigüedad, “el componente experto vuelve a ser la clave”.

6.     El liderazgo es transferible de una situación a otra, aunque esto no garantiza que un líder que haya sido exitoso en un grupo deba, por “regla de tres”, serlo en cualquier otro grupo. Ya hemos visto que depende del grado de madurez y necesidades de éste.

7.     El entorno general, el entorno organizativo, las cualidades del grupo y las características de la tarea a realizar son aspectos que modulan el estilo de liderazgo a utilizar. Como Carlos Losada afirma “el liderazgo es contingente”.

 

Estos siete puntos o “evidencia”, aunque nos ayudan hacer una parada, dejan muchos frentes abiertos para futuras investigaciones acerca del liderazgo en las organizaciones. Si algo queda claro es que no hay un único liderazgo efectivo, sino que éste debe estar adaptado al grupo en el que se ejerce, a la cultura organizativa y, lo más importante, al entorno o contexto económico y social en el que se desarrolla.

 

Hoy por hoy, bajo mi perspectiva, el líder debe ser alguien próximo, debe “bajar de las alturas” para ponerse al nivel del grupo y transmitir cercanía, confianza e integridad. Debe ser un líder enfocado en las fortalezas, tanto propias como de la gente con la que trabaja, más que en tratar de reducir las debilidades. Debe desmarcarse de una visión individualista para dar vida al trabajo en equipo, siendo él uno más de sus miembros.

 

Como Mintzberg afirmó en el acto de investidura donde se le proclamó Doctor Honoris Causa por la Universidad Ramón Llull, seguramente necesitamos de menos liderazgo entendido como liderazgo individual (leadership) y más liderazgo compartido (communityship). Alejarnos de nuestra obsesión por la autoridad y dejar de aceptar la tautología de que detrás de una gran organización hay un gran líder.

 

Con esto no quiero decir que no deban existir líderes en las empresas, sino que su sitio no puede estar ubicado en la cumbre de organigramas. Si entendemos las organizaciones como “comunidades de cooperación”, no podemos pretender que una persona sea la solución de todos los problemas. Al hilo, Mintzberg afirma: “reconozcamos que la mera insistencia en la palabra liderazgo inclina el pensamiento hacia el individuo y lo aparta de la comunidad”.

 

Me gustaría invitar al lector a la reflexión. Como hemos visto es mucho lo que se ha dicho acerca del liderazgo en el pasado (desde tiempos de los egipcios encontramos los primeros escritos sobre el tema) y presente pero, en este futuro incierto, ¿cuál es el lugar que deberán ocupar los líderes en las organizaciones? ¿Cuáles serán las competencias clave para ser líderes efectivos?


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